Cómo mejorar la confianza y la presencia en los equipos de trabajo remotos

PorVerónica V. Ortega 

24 de septiembre de 2021

Para poder triunfar en un mundo influenciado por la Cuarta Revolución Industrial, se necesita de la combinación de capacidades diferentes de las que se requerían en el pasado. Nuestro entorno VUCA [1] (volátil, incierto, complejo y ambiguo por sus siglas en inglés), invita a analizar el contexto en el que trabajamos para afrontar diferentes desafíos.  En el caso de la pandemia, el paso a la virtualidad incrementó el uso de: los seminarios web, las plataformas, las redes sociales y las aplicaciones como medida principal para sostener: el trabajo, la educación, la atención médica y la socialización. 

Ante esta situación, los directores de programas y proyectos, a fin de alcanzar sus objetivos, emplearon diferentes mecanismos para que sus experiencias virtuales sean más enriquecedoras. Así, la virtualidad fue la respuesta al cambio impuesto por los decretos gubernamentales de aislamiento social, preventivo y obligatorio. Esta época, que dejó de lado la presencialidad, requirió de rapidez y compromiso para abordar la continuidad desde las diversas herramientas disponibles e incorporar estrategias de enseñanza y aprendizaje que, en un corto lapso, se fueron moldeando para obtener mejores resultados. 

Inicialmente se atravesaron desafíos tecnológicos y socioculturales puesto que gran parte de la sociedad se resistía a la normalidad venidera: el trabajo a la distancia en medio de la crisis sanitaria. Superar las barreras y lograr encuentros virtuales exitosos, fue el gran desafío para directores de programas y proyectos y muchos acudieron a capacitaciones para obtener el conocimiento sobre las herramientas que utilizarían todos los participantes.

Luego de haberse superado estos desafíos se tuvieron que idear estrategias que permitirían que se sostengan presencia y confianza con los colaboradores porque, como se ha reconocido, las experiencias virtuales reducen la capacidad de comunicación e interacción entre las personas. Es por ese motivo que es importante, en este entorno de trabajo, saber generar confianza en el equipo porque representa el motor de nuestro liderazgo. 

A través de la confianza, se puede predecir si una persona realmente hará para lo que se ha comprometido. Si su equipo de colaboradores no se compromete ejecutar lo que dicen que harán, piense en el tiempo extra y esfuerzo gastados sólo para asegurarse de que los miembros del equipo que usted dirige se comprometan. 

En el Modelo de Liderazgo de las tres Os (por sus siglas en inglés) que proponen Kevin Eikenberry y Wayne Turmel  mencionan que el liderazgo se debe enfocar en tres aspectos para obtener éxito: Outcomes (resultados a niveles organizacional, individual y grupal), Others (otros) y Ourselves  (nosotros mismos). Ambos expertos fundamentaron su modelo basándose en la construcción de confianza remotamente, a través de las siguientes sugerencias:

  • El acto en sí del liderazgo no cambia por el lugar en donde esté cada uno de los integrantes del proyecto o programa porque todos deben continuar haciendo las mismas cosas, cumplir sus mismos roles, pero desde un camino diferente; es decir, se puede ser más rápido, más ingenioso, usar diferentes herramientas, pero la tarea en cuestión sigue siendo la misma.

  • Los encuentros sincrónicos a través de pantallas tienen el fin de conectar a las personas entre sí y no deberían ser espacios utilizados únicamente para volcar información, sino también para interactuar entre los participantes.

  • Es importante felicitar a los colaboradores públicamente cuando realizan sus tareas con éxito, así cada uno conoce lo que el resto está haciendo y cómo lo hizo.

  • Las tareas por realizarse deberían ser delegadas en público y también ser recordadas a través de otros canales como los e-mails, mensajes de texto o llamado telefónico.

  • Entremezclar las actividades de sus colaboradores del equipo los hace conocedores y más estrategas para abordar diferentes situaciones. No siempre tienen que ser asignadas las mismas tareas para los mismos de siempre.

  • Es clave aprovechar las diferentes herramientas para trabajar a la distancia. Por ejemplo, los chats, la opción de compartir pantallas, las cámaras encendidas para poner un rostro a los nombres, los documentos para trabajar en equipo como GoogleDocs o SharePoint etc.

  • Si ves que ocurre algo interesante, dilo durante el encuentro. Esto genera conexión, que es lo que usted busca en su equipo de trabajo. Felicite o haga hincapié en las cosas positivas.  Recuerde que sus colaboradores son también profesionales cumpliendo grandes desafíos.

  • Liderar a través de la distancia es más un proceso de influencia más que de control: guiar al equipo de la mejor manera que funcione para ellos. En este sentido, considere las preferencias de su equipo, pregúnteles cuál es la mejor manera para que trabajen con usted.

  • Acepte que no puede hacer todo usted sólo, ni debería intentarlo de ninguna manera. Aproveche las habilidades de cada miembro de su equipo y respete también sus propios tiempos para lograr cumplir sus roles como director, pareja, compañero, miembro productivo de la sociedad, etc.

Por otra parte, como directores de programas y proyectos es importante también poner más énfasis en la presencia y para ello, se pueden aprovechar múltiples vías para ser más accesibles. Es necesario y fundamental que sus colaboradores sepan si pueden enviarle un mensaje de texto por el celular, o por el correo electrónico o si pueden contactarlo a través de una llamada telefónica. Recuerde que las preferencias de las personas son diferentes y si usted les da más opciones, su equipo podrá contactarlo con mayor facilidad y ello se reflejará en el trabajo que ellos realicen porque representará menos tiempo gastado en ubicarlo. 

También puede utilizar indicadores de disponibilidad. Por ejemplo, la plataforma de WhatsApp tiene la opción para marcar cuándo está o no está disponible para atender una llamada por esa vía. Se puede emplear calendarios compartidos (como el que ofrece Google) publicando dónde y qué se está haciendo, de manera transparente. 

Otra opción para generar conexión con el equipo es a través de encuentros sincrónicos periódicos que se alejen de la formalidad del trabajo, como los cafés virtuales durante la semana para hablar de lo que sea y que no tenga nada que ver con las tareas relacionadas al trabajo. 

Para concluir, recuerde que es importante mantener la conexión permanente con las personas porque la confianza se construye a través de un conjunto de comportamientos consistentes. Con nuestros equipos remotos es muy importante estar presente y hemos verificado que la virtualidad ofrece varias alternativas.

[1]  VUCA por sus siglas en inglés volatility, uncertainty, complexity and ambiguity

Cómo mejorar la confianza y la presencia en los equipos de trabajo remotos
Desarrollo 24 septiembre, 2021
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