Por Baruc Lasso
22 de agosto de 2021
De acuerdo con las definiciones fundamentales de varios compendios teóricos en la materia de la administración de proyectos (PMI, PRINCE, PITBM y otros), es posible reconocer que la definición de la palabra “patrocinador” comúnmente se refiere a: a persona o grupo de personas que tienen el interés de que el proyecto sea exitoso, para lo cual influye, a través de su autoridad, en la provisión de recursos y apoyo durante la ejecución.
Esta definición nos traslada inmediatamente a un concepto directamente proporcional al éxito que pueda tener un proyecto. Y es que el grado de convencimiento del patrocinador, respecto a los beneficios y réditos resultantes derivados de su consecución, no puede tener el más mínimo margen de duda.
En base a la teoría y a mi experiencia recorrida en el rol de administrador de proyectos, recomiendo que, si el patrocinador ha dejado de apoyar y creer en la iniciativa, sin importar las razones técnicas, empáticas o coyunturales, no lo dude, comience a cerrar los paquetes de trabajo y plantee frontal y sinceramente la revisión de los objetivos del proyecto.
La medida anteriormente mencionada le permitirá evitar un período innecesario de incertidumbre y agonía, en especial para su equipo de trabajo. Pocos riesgos pueden ser tan catastróficos como trabajar con un patrocinador que no está convencido de la ejecución del proyecto, ya que el tiempo posiblemente lo convertirá en un resistente directo.
Por otro lado, y como se lo mencionó anteriormente, al patrocinador le corresponde apoyar activamente durante todas las etapas de un proyecto. Es por este motivo que dicha persona debe entender conceptos fundamentales tales como las restricciones (alcance, costo, tiempo, calidad y riesgos) y el manejo de interesados, con el propósito de definir lo que desea para el proyecto, en que tiempos es posible cumplirlo y que recursos podrá asignar al mismo.
Si su patrocinador no conoce estos conceptos (suele suceder regularmente), tómese el tiempo suficiente para explicarle que pasa cuando se corrompe el alcance, o cuando los plazos no son factibles o irrealizables, o el impacto que produce los recursos insuficientes, o peor aún, que el incremento en la asignación no necesariamente reduce los tiempos de ejecución. Me gusta mucho este ejemplo sobre la sobreasignación: “nueve mujeres embarazadas consecutivamente, no permite que uno de los retoños sea alumbrado en un período de un mes”. Si su patrocinador maneja estos conceptos adecuadamente, asegúrese que los principales interesados también lo entiendan, a fin de que no sea influenciado negativamente y cambie de opinión durante la ejecución del proyecto.
Un concepto fundamental que debemos repasar es que un proyecto tiene como consecuencia final la generación de un cambio, ya sea con la elaboración de un nuevo producto, servicio, o una nueva forma de proceder. Es por este motivo que el patrocinador debe ser un agente activo de cambio, es decir, un vendedor del proyecto. Esto permitirá que el resto de los interesados y futuros usuarios, se sientan motivados a apoyar el mismo.
Adicionalmente, el compromiso y nivel de apoyo por parte del patrocinador es fundamental en momentos de crisis, típicos de un proyecto de cambio. La persona encargada de este rol debe entender los problemas, participar en las soluciones y mantener comunicación activa y permanente con la gerencia del proyecto. Un patrocinador “sumamente ocupado” y que no pueda ejecutar este tipo de actividades, no está comprometido al nivel deseable con el proyecto.
Si usted como administrador de proyectos, percibe que el patrocinador no “vende” su ejecución o solamente lo acompaña en los momentos “dulces” del proyecto, es hora de que revise su matriz de interesados y verifique si las estrategias de comunicación que mantiene son las adecuadas. Si pese a esta validación usted no detecta problemas visibles y la comunicación sigue degradándose, al punto de no recibir respuesta a sus solicitudes de reuniones o a sus comunicaciones (formales o informales), es hora de plantearse una vez más la vigencia y factibilidad del proyecto, o quizás, su continuidad como gerente.
Definitivamente, el rol de un patrocinador es crucial en el éxito de un proyecto. Mi experiencia durante estos años manejando portafolios de proyectos, me a plantear la idea de un “dúo dinámico” entre patrocinador y el gerente de proyecto para lograr el éxito de este, lo cual no es bastante cercana a la realidad, es la realidad.
