Por Juan Carlos Flores
29 de agosto de 2021
Hace unos meses atrás, al interactuar con el grupo de planificación de un proyecto muy grande en el cual la utilización de ágil es mandatorio, se postuló como tema de análisis la aplicación de las prácticas de este marco de trabajo. Al final de la primera reunión un grupo consideraba que está usando Scrum, mientras que otro sugirió que era XP, todo esto debido a la personalización de ágil en la institución.
Llevamos a cabo varias sesiones para comparar y homologar la terminología usada por el proveedor y el cliente, que incluyó la forma en la que se nombran los roles Scrum Master, Gestor Ágil, Líder Ágil, etc. Según mi experiencia, es un “cuento urbano” la asociación directa que varios practicantes tienen (o han tenido) respecto a Scrum como Ágil. Esto se debe al uso amplio de Scrum en proyectos que incursionan en agilismo. A lo anteriormente mencionado, hoy por hoy se ejecutan proyectos híbridos sin referirse a ellos como tales.
En el sentido estricto el término híbrido se asocia con aquellos proyectos que tienen un componente predictivo y otro ágil. Los modelos de ágil escalado en cierta medida hacen uso de una proyección predictiva de entrega del producto, no a nivel de valor, sino de fechas que deben cumplirse.
Tomando la punta del ovillo: la mentalidad ágil tiene mayor relevancia para entender el qué y el cómo hacer. Considerar el manifiesto ágil como la base, permite que podamos con cierta facilidad adoptar las mejores prácticas. A diferencia de un marco con visos de camisa de fuerza, ágil permite usar prácticas estándar o adoptar prácticas propias.
Cuando un proyecto menciona que usará Ágil, es muy posible que el grupo de trabajo emplee prácticas complementarias como tableros Kanban, programación en pares, Test Driven Development (TDD), FDD, BDD u otras; sin embargo, es probable que haya un grupo de gestores de proyecto que usaron un diagrama de Gantt para tener un vistazo macro de las entregas del proyecto. Lo fabuloso de esto es que con base en un marco ágil se pueden usar componentes de otros marcos o prácticas sin afectar el flujo de trabajo.
Con lo anteriormente mencionado quiero invitar a meditar que los métodos “puros” pierden espacio en la práctica real de la administración de proyectos. Lo importante es adaptarse que los métodos y herramientas se adapten al entorno y al cambio, a fin de generar valor en cada entrega y disminuir los desperdicios.
Por ejemplo, las reuniones diarias inician con un método que podría decirse rígido, donde cada participante responde tres preguntas. A medida que el equipo de trabajo evoluciona o madura, este discurso se vuelve más fluido, menos pegado a un script y enfocado en el resultado de valor de la reunión.
Por tanto, la próxima vez que tengas alguna duda sobre incluir conceptos de Ágil o Scrum para administrar tu proyecto considera responder a estas preguntas: ¿Qué ganas?, ¿Cómo mejoras la entrega de valor?, ¿Cuál característica cultural puede aprovecharse para obtener los resultados que pretendes lograr? En el camino de la mejora continua de nuestros proyectos, nada está escrito en piedra.
